Guía 1 2 3 del gobierno municipal

Durante algunos años he concentrado y analizado información de la administración municipal de Ecatepec y de otros municipios, para una integrar una administración debidamente planeada con el objetivo de lograr un Gobierno Progresista y Vanguardista, y no sólo gobernar para continuar administrando el caos a expensas de las ocurrencias, situaciones temporales, electorales o acciones para salir del paso con algunos chispazos de luz. Administrar el caos es mantener un municipio gris y sin identidad, cuando se tiene la obligación de destacar entre los más importantes del país por ser el municipio más poblado, en una zona central estratégica para el comercio, la logística, la urbanidad y el desarrollo del país.

 

El documento no tiene separación de capítulos adrede, ni es posible leerse de forma salteada, a menos que se conozca el contenido del mismo y se haya hecho por primera vez de forma corrida. La intención es que se lea, paso por paso, pagina por pagina, esta escrito como fue pensado, imaginando cada momento en su tiempo adecuado. Como consecuencia de esta guía se ha conformado mediante esta metodología un Programa de Gobierno, Bando Municipal, Reglamento Interno de la Administración Publica y Registro Municipal de Trámites y Servicios de forma sistémica; que incluye a detalle un diagnóstico del municipio, programas presupuestales debidamente elaborados y una propuesta específica de cada paso para sentar las bases de la planeación y ejercicio del gobierno municipal.

 

METODOLOGÍA

 

El marco de la administración pública municipal es la referencia inicial para la planeación de un nuevo gobierno, que no funcione a partir de la ocurrencia, tomando por costumbre y conformismo lo que ya que existe sin que se cuente con un orden o sistematización de la información para conocer los avances del gobierno.

 

Este marco se compone de cuatro elementos fundamentales: la definición del organigrama, como el producto del análisis y establecimiento de cargas y necesidades de trabajo, a partir de los programas por dependencia y de los trámites y servicios, y finalmente el desarrollo y conocimiento del personal adscrito a cada una de las áreas que se derivan del organigrama general.


El primer paso es una lluvia de ideas de todos los temas relevantes y acciones a realizar. Se constituye una base de datos de 250 planteamientos. Antes de ejecutar es necesario planear y sistematizar todos los planteamientos, para ello se enlistan las diferentes acciones, ideas, promesas de campaña y todo aquello que alguien pueda considerar como un “programa de gobierno” o algo que deba llevar a cabo el gobierno municipal. Posteriormente se detecto un conjunto de variables de cada una de estas ideas para identificar cuales son acciones, programas o trámites y servicios regulares que solo deben mejorarse y la clasificación de todos los planteamientos. El conjunto de variables clasificatorias corresponden a las emitidas en la Ley General de Contabilidad Gubernamental en la clave presupuestal, marco lógico, y adicionalmente una clasificación diagnóstico tomando en consideración los pilares del Plan Estatal de Desarrollo y la Metodología Agenda Desde lo Local. De tal manera que para cada idea se identifico: finalidad, función, subfunción, pilar y clasificación desde lo local. Posteriormente se clasificó por unidad responsable, lo cual nos obliga a determinar un organigrama congruente y equilibrado con las acciones que se pretenden ejecutar.

Ejemplo de una acción:

Tomando como referencia las finalidades y hasta subfunciones es fácil determinar la necesidad de un área de prevención ciudadana, obras públicas, educación, desarrollo económico y protección civil. Sin embargo al entrar a la finalidad de desarrollo social, la diversidad de temas amerita una identidad propia para cada sector, sin perder la jerarquía de la cabeza de sector, y es por ello que se abre la posibilidad de institutos desconcentrados en proporción a las capacidades financieras y administrativas del municipio. Así mismo, se evito la jerarquización de áreas como jurídico y gobierno ante la falta de programas claramente identificados, ya que estas áreas realizan servicios, acciones y trámites regulares. Finalmente el respeto a la Ley Orgánica Municipal hace obligatoria la Secretaría del Ayuntamiento, Tesorería y Contraloría, que no se derivan de los programas, pero si se refuerzan con ellos en conjunto con sus coordinaciones. Por lo anterior se contemplo un organigrama, presentado en forma de listado con claves presupuestales de unidad responsable, siendo los dos primeros dígitos la unidad presupuestal y el tercero refiere a dependencia jerárquica de la unidad presupuestal.


El primer nivel de unidad responsable se considera nivel de Dirección, el segundo nivel para efectos presupuestales es nivel de subdirección A. Existen otras subdirecciones operativas, no presupuestales ni programáticas, que coadyuvan al cumplimiento de los programas asignados a sus Direcciones.


Antes de llegar a un organigrama base, se realizó un análisis comparado con otros municipios de semejanzas administrativas, territoriales, urbanas y complejidad.

Una vez establecida la estructura orgánica se elabora el Reglamento Interno de la Administración Pública que norme estas modificaciones para que pueda ser presentado en la primer sesión de cabildo del nuevo gobierno.

 

Cuando se tiene definido el organigrama y las dependencias presupuestales se asignan las acciones a cada unidad responsable, se ordenan por unidad, finalidad y función, y se encuentran las coincidencias, duplicidades o complementos de acciones que puedan concentrarse en un solo programa integral que cumpla con el mismo Propósito de acuerdo al Marco Lógico.

 

De esta manera se concentran las 250 acciones en programas presupuestales, independientemente de aquellos programas no presupuestales que se esbozarán más adelante.

 

Estos programas presupuestales junto con la clasificación por finalidad, función y subfunción se reclasifican en programas con clave presupuestal de acuerdo a la Gaceta de Gobierno.

 

Cada uno de estos programas agrupan diferentes acciones de gobierno, cuentan con su desarrollo de Marco Lógico, Indicadores de impacto, desempeño, gestión y avance presupuestal para el control y evaluación de cada uno de los programas. Y para mayor facilidad de monitoreo se debe contar con un Tablero de Mando que simplifica con indicadores tipo semáforo todos los indicadores para poder detectar fácilmente el progreso de los programas municipales en funcionamiento.

Paralelamente a la identificación de programas presupuestales para la definición del organigrama se reestructuro el Compendio de Trámites y Servicios, mejor definido en la Ley de Mejora Regulatoria como REMTyS (Registro Municipal de Trámites y Servicios). Actualmente el REMTyS, cuenta con 107 trámites y servicios municipales. Dicho documento fue desarrollado por la Dirección de Desarrollo Económico en el mes de septiembre de 2017 y aprobado por el Cabildo.

 

Sólo como un cruce informativo que sirve de referencia para conocer las cargas de trabajo de cada área, se presenta el siguiente cuadro de las áreas presupuestales y el número de programas, trámites y servicios que atienden. Es vital realizar este ejercicio cuando se toma la decisión del organigrama definitivo, ya que en ocasiones se crean áreas sin programas, sin presupuestos o que duplican funciones de otras áreas.


Es indispensable asegurarse que exista un orden del personal asignado a cada área para definir cargas presupuestales y de trabajo, ya que en muchas ocasiones existe personal comisionado fuera de sus áreas, o mal registrado en la nómina, y esto ocasiona que no se puedan tomar decisiones certeras respecto a la nómina, sueldos, horarios, asignaciones, altas, bajas etc, al menos al inicio de una administración municipal.

 

La manera en la que se debe conocer la nómina, para su mejor análisis desde diferentes perspectivas, y que debe actualizarse de manera permanente, es mediante estas formas de agrupación:

Es importante que las Direcciones sean únicamente las autorizadas y registradas en el organigrama oficial, y que las áreas sean las subdivisiones de subdirecciones y jefaturas de departamento autorizadas, ya que normalmente se arrastra en el registro de nómina estructuras orgánicas de años o periodos gubernamentales anteriores que nada tienen que ver con el actual, o como la clasificación de “pilotos” para efectos de la nómina, donde se confunde categorías con áreas, para esto existe la siguiente clasificación. Por eso es importante que al finalizar el ejercicio de análisis de nómina, transitar al análisis del segundo y tercer nivel de la administración municipal y regresar a adecuar el registro de nómina.  Esta estructura nos permite un primer acercamiento a la realidad de la dependencias y sus responsabilidades y exigencias administrativas y sociales. Así como los excesos y deficiencias de personal para la atención de programas y acciones prioritarias del gobierno.



El desglose en esta estructura es mayor, casi personalizada, pero permite conocer el nivel de sueldos, atribuciones o preferencias que se puedan tener en cada área al conocer la categoría de cargos en cada área, pero adicionalmente si son personal de confianza o sindicalizados. Ya que cuando se pretende hacer un análisis para recorte de personal o cambios de área es importante conocer todos estos detalles antes de tomar decisiones generalizadas por falta de información clara y transparente, y en la mayoría de los casos cometer equivocaciones e injusticias laborales y sin lograr el objetivo perseguido de eficientar la administración.

 

A esta estructura solo faltaría revisar el tabulador de sueldos por cargo para entender la nómina a profundidad, cabe mencionar que el tabulador registrado ante el OSFEM es una aproximación de la realidad, ya que al revisar la nómina de póliza contable el tabulador tiene muchas diferencias de sueldo para el mismo cargo, por lo que siempre será recomendable adicionar categorías e igualar sueldos para el mismo rango, además de que es un derecho laboral.

 

Como puede suponerse esta información es considerada por cualquier administración municipal como confidencial, y no es fácil de obtenerla de manera actualizada, y aunque debería de ser pública y podamos exigirla al gobierno actual, seguramente encontrarán muchas dificultades administrativas para presentarla de la forma simple como sugiero en la que cualquier lector podría entenderla. La información presentada es real del año 2006 del municipio de Ecatepec.


Considerando que la nómina ha crecido en aproximadamente 8 % en los últimos años en términos del personal total, los número anteriores son una aproximación muy clara de la situación actual del municipio.

 

Aún con estas consideraciones es importante para realizar un análisis de la nómina, dejar el resumen para el final y comenzar por conocer los detalles, de otra manera nos parecerá demasiado personal de confianza, o demasiada gente trabajando en el gobierno municipal, o la errónea posibilidad de que son muchos los que tienen que salir y alcanza “chamba” para muchos nuevos. En resumen, el total de personal renovado o cambio por administración no rebasa el 15 % del personal, y estoy dando un margen amplio. Por ejemplo, para efectos de renovación o cambios, descontemos el personal de seguridad pública y el personal sindicalizado para cifras generales, así mismo los eventuales que en su mayoría son peones para trabajos de la Dirección de Servicios Públicos u Obras Públicas. De tal manera que nos queda el personal de confianza de 2 mil, pero si hacemos un desglose por cargo, encontraremos las siguientes cifras.

Del personal de confianza registrado en nómina el 46 % es parte de la seguridad pública o tránsito, y el otro 27 % son personas necesarias para el funcionamiento y la continuidad de la administración o categorías de sueldos bajos que difícilmente se exponen ante cambios de periodo o se hace en un bajo número. Es decir, del total de personal de confianza estas categorías ocupan el 73 % del personal, de tal manera que las categorías más susceptibles a cambios son las siguientes, siendo la disponibilidad real de la nueva administración de ocupar cargos o empleos públicos, que para este ejercicio representa apenas el 8% del total. Pero con la terminación automática de la relación laboral esta cifra puede aumentar considerablemente.

Las últimas modificaciones a la Ley Estatal de Trabajo de los Servidores Públicos del Estado y Municipios, en su artículo 89 establece como terminación de la relación laboral para personal de confianza, el término o conclusión de la administración por la cual fue contratado, Por lo que de manera automática todo el personal de confianza contratada en la actual administración deberá de darse de baja al inicio de la siguiente administración.

 

Una vez que hemos conocido a profundidad la nómina del municipio y actualizado las cifras y cambios correspondientes con la estructura orgánica contemplada para el nuevo gobierno es necesario hacer un cruce por áreas, nivel 1, 2, 3 y 4, y su personal adscrito, es decir, un inventario del personal por cada una de las dependencias y corroborarlo de manera presencial, para hasta entonces iniciar con modificaciones y cambios de adscripción.


Cuando existe claridad del Marco de la Administración Municipal y se han hechos los últimos ajustes al organigrama general, se establecen los programas municipales, se conoce el conjunto de trámites y servicios que se ofrecen y el personal con el que se atenderán dichas demandas, entonces es necesario y hasta ese momento agregar al esquema de planeación la restricción más importante de cualquier gobierno o institución, que se llama presupuesto.

 

Muchos administradores o autoridades municipales entrantes y en funciones, comienzan por observar y analizar el presupuesto municipal sin conocer el marco de la administración, asignan y determinan cantidades generales por capítulo de gasto y “reparten el presupuesto”. Sin embargo, esta práctica además de ser inoperante, arcaica, errónea y sin rumbo, genera muchas problemáticas. Ya que a partir del presupuesto disponible se inventan programas, se asignan obras prioritarias, en el camino se recorta presupuesto para dar entrada a alguna ocurrencia o demanda que surge para salir del paso, y los ajustes presupuestales durante el año se deben más a falta de planeación que a falta de recaudación o ingresos municipales.

 

El presupuesto programático que se entrega al OSFEM es sólo una adecuación contable del presupuesto por capítulo de gasto que se pasa por la aprobación de cabildo, sólo para que cuadren las cifras, pero no existe claridad y transparencia del presupuesto asignado a cada Dirección o a cada programa, menos aún el presupuesto comprometido o devengado, sólo se conoce el presupuesto ejercido, dejando una laguna intermedia que ha ocasionado a lo largo de los años los grandes pasivos a corto plazo de los ayuntamientos que incluso se heredan a la siguiente administración.

 

Por ello es indispensable desarrollar con verdadera disciplina y conocimiento colectivo de todas las áreas involucradas en la ejecución de programas el presupuesto municipal. En ocasiones se considera que esto es responsabilidad exclusiva de la Tesorería Municipal, pero un presupuesto programático que pretende llegar a ser un presupuesto basado en resultados, que es la base de un Gobierno basado en resultados, solo puede ser posible con la participación de todas las Direcciones.

 

El primer paso es definir los programas del gobierno, en esa tarea ya hemos avanzado y se han definido un conjunto de programas, que agrupan todas las acciones de gobierno, mismos que tienen unidades responsables de ejecución. Estas unidades o Direcciones son las responsables de elaborar los presupuestos de dichos programas. De tal manera que cada Dirección es responsable de la elaboración de sus presupuesto programáticos, y la Tesorería mediante un sistema de presupuestos en línea solo establece restricciones, topes y realiza modificaciones para sistematizar el presupuesto económico, administrativo y programático del gobierno municipal y los requerimientos establecidos en la nueva Ley General de Contabilidad Gubernamental.

Los programas deben tener asignado un presupuesto total. Este presupuesto se desarrolla y presenta a manera de capítulos, partidas y subpartidas de forma mensual.

El programa en línea que se muestra es un desarrollo propio construido a partir de las necesidades de un municipio y contemplando la normatividad vigente para un adecuado proceso de elaboración de presupuesto que involucre a todas las áreas, y que sea de fácil acceso y entendimiento para todos los usuarios, y que a su vez permita proveer de información veraz, certera y oportuna a la máxima autoridad municipal para la toma de decisiones.

 

Por tanto, la suma de los presupuestos programáticos y mensuales, darán como resultado el presupuesto administrativo, que es el presupuesto asignado a cada Dirección. La suma de los presupuestos administrativos dará como resultado el presupuesto económico, en su modalidad de Capítulo de Gasto, que normalmente conocemos en el siguiente formato

Sin embargo, estos presupuestos deben ser el resultado del conjunto de programas con presupuesto definido, a partir de un trabajo conjunto de todas las direcciones y no la cifras iniciales para definir el presupuesto del municipio, para después quitar y poner donde se pueda, y ajustar las cifras del presupuesto administrativo y programático. Si se realiza como siempre, el proceso al revés, solo existirá un presupuesto de papel, de simulación y no un presupuesto que defina e identifique el rumbo del gobierno municipal.

 

Un presupuesto programático adecuadamente elaborado, y que va de la mano de un conjunto de programas respaldados por el marco lógico y su matriz de indicadores correspondiente constituyen los elementos necesarios para edificar y funcionar bajo el Presupuesto basado en Resultados.

 

El ejercicio de presupuesto programático no ha sido concluido ya que requiere de mayor especialización en algunas áreas, pero sobretodo la participación de más actores. Sin embargo las restricciones iniciales para la asignación total del presupuesto,  y por tanto, por programa son las siguientes.

 

El municipio de Ecatepec de Morelos dispone de un presupuesto superior a los 4 mil millones de pesos,  de los cuales aproximadamente el 34% corresponde al Capitulo de Servicios Personales, que concentra el pago de sueldos, salarios, seguridad social, liquidaciones de todo el personal del gobierno municipal. El Capítulo de Materiales y Suministros, Servicios Generales y Transferencias ocupan un rango del 30 al 40 % del total del presupuesto. Todos estos capítulos se les considera como el Gasto Operativo, el cual en su conjunto oscila un rango de entre el 65 y el 80 % del total del presupuesto. De tal manera, que el gasto para asignación de programas es menor al 25% del total de presupuesto, es decir, menos de 750 millones de pesos. El gasto en pago de la Deuda Pública ronda en los 100 millones de pesos y representa menos del 5% del presupuesto total. Por lo anterior, la restricción presupuestal para la asignación y priorización de programas ronda en los 750 millones de pesos, que se le identificará como el Gasto de Inversión.

 

Ya que se ha identificado esta cifra, representa el tope máximo que podrá utilizarse al repartir en las 250 acciones concentradas en los programas presupuestales. Aquí inicia la asignación de presupuesto por programas, para ello es indispensable establecer algunos parámetros en la utilización del presupuesto como los siguientes.

 

1.     Mediante el ejercicio de presupuesto participativo se asignará el 50% del presupuesto total del Gasto de inversión, es decir, aproximadamente 370 millones de pesos definidos por los ciudadanos, se votarán las prioridades de la colonia en acciones concretas, y la primer prioridad será obligatoria para su atención en el primer año, las siguientes dependerán de la disponibilidad del presupuesto o se asignarán para su atención en los siguientes dos años.

2.     El presupuesto asignado a la educación deberá de ser al menos del 30% del Gasto de inversión. (090*)

3.     La inversión en infraestructura educativa de asignación directa tendrá tres niveles, el primer nivel se ejecutará durante el primer año de gobierno, los siguientes niveles dependerán de la disponibilidad del presupuesto o se asignarán para su atención en los siguientes dos años. El primer nivel será la atención de espacios educativos dignos relativos a los baños, bardas perimetrales, ventanas de salones, servicios de luz, agua y drenaje de las escuelas donde estos no existan. El segundo nivel corresponderá a mantenimiento y compra de mobiliario escolar y el tercer nivel a pintura, impermeabilizante, así como imagen decorativa de las escuelas.  Esta regla no aplica en presupuesto participativo.

4.     En el programa de obra pública asignado a pavimentación, drenaje y agua en colonias sin estos servicios, sólo podrán realizarse cuando se cuente con la participación de los ciudadanos, asignando material y permisos por parte del gobierno, y la mano de obra corresponderá a los colonos.

5.     No habrá asignación de presupuesto para la rehabilitación o adecuación de espacios de los mercados públicos, ya que por ello se asignará todo el presupuesto social del municipio para su consumo exclusivo de los mercados públicos. Así mismo, se gestionará ante la SEDECO del Estado de México, la asignación de presupuesto para fortalecer la administración e infraestructura de los mercados públicos.

6.     No se duplicarán programas con objetivos similares por parte del Estado o la Federación, tal es el caso de útiles escolares, becas para escoltas, despensas, apoyos económicos para la tercera edad, entre otros.

 

Además de los programas presupuestales, se han identificado y descrito objetivos y procedimientos generales de programas no presupuestales divididos en Desarrollo Institucional, Económico, Social y Urbano. Estos programas son fundamentales para el eficiente, eficaz y legítimo gobierno, sin la necesidad de erogar recursos adicionales que los contemplados en el gasto operativo del municipio.

 

La transparencia y la evaluación social es uno de los pilares fundamentales en el diseño de este gobierno progresista. Es por ello, que con el uso de las Tecnologías de Información, se contará con un Gobierno Electrónico que parte de sus componentes es la incorporación de la App móvil RADAR CIUDADANO, que es una red social de denuncia ciudadana georeferenciada para reportes de servicios públicos y solicitud de servicios de emergencia. Esta app es tener el gobierno en tus manos, ya que incorpora el REMTYS y la denuncia en tiempo real. Es indispensable el compromiso del gobierno en la atención de las denuncias por medio de esta app para consolidar la confianza, certidumbre y comunicación directa y en dos vías del ciudadano y el gobierno.

Una vez completado el proceso de identificación de programas presupuestales, definición de organigrama, nómina, presupuesto, políticas generales de identidad, es momento de desarrollar un programa de gobierno que contenga, al menos, un diagnóstico del municipio, objetivos generales, estrategias y los programas específicos definidos al principio de esta metodología. Este propuesta de programa ya ha sido desarrollada y es parte de los anexos de este documento, incluyen los programas presupuestales con clave, organigrama general y estructura orgánica por niveles y formatos con margo lógico del presupuesto basado en resultados. En congruencia a los productos obtenidos con esta metodología se debe elaborar el Bando Municipal, que contenga los lineamientos generales en el municipio, sin desglosar las facultades de cada dirección, las cuales deberán de trasladarse de forma general y específica al Reglamento Interno de la Administración Pública Municipal. A este punto se contará con los elementos suficientes para conocer operativamente las primeras acciones del gobierno municipal para su funcionamiento adecuado.

 

ACCIONES INICIALES OPERATIVAS DEL GOBIERNO MUNICIPAL

1.     Primer acta de cabildo, nombrar a los funcionarios establecidos en la Ley Orgánica Municipal.

2.     Primer acta de cabildo someter el Nuevo Reglamento de la Administración Pública Municipal y Bando Municipal, y nombrar a los directores que correspondan.

3.     Primer acta del año aprobar el Programa Anual de Mejora Regulatoria.

4.     Otorgar actos jurídicos al Presidente Municipal por cabildo.

5.     Máximo en la tercera sesión de cabildo expedir el Reglamento de Cabildo.

6.     Otorgar poder notarial a un apoderado legal del presidente y/o del Ayuntamiento.

7.     Elaborar sellos de cada Dirección, principalmente de Ventanilla Única y oficialía de partes.

8.     Elaborar las formas valoradas de la nueva administración.

9.     Renovar arrendamientos, incluyendo los destinados a las Liconsas.

10.  Renovar comodatos.

11.  Dar de baja las cuentas bancaria de la pasada administración y dar de alta las nuevas cuentas bancarias con las firmas autorizadas.

12.  Actualizar la FIEL ante el SAT

13.  Designar los enlaces ante las instancias Federales, ejemplo SEDESOL, SEDATU, del FAIS y de mejora regulatoria ante la CEMER.

14.  Designar la unidad administrativa encargada de Gobierno Digital.

15.  Constituir Consejos Municipales como el Consejo Municipal de Desarrollo Económico o el Consejo Municipal de Seguridad Pública. Así como, la Constitución del Sistema Municipal para la Igualdad de Trato y Oportunidades entre Mujeres y Hombres y para Prevenir, Atender, Sancionar y Erradicar la Violencia contra las Mujeres. Comisión de la prevención social de la violencia  la delincuencia.

16.  Constituir las Comisiones Municipales, como la Comisión Municipal de Mejora Regulatoria.

17.  Constituir los Comités Municipales, principalmente el Comité de Administración y Adquisiciones, con su respectiva Acta de Instalación así como protocolizar ante un Notario Público, así como el Comité de Información dependiente del Instituto de Transparencia.

18.  Actualización de convenios con otras instancias, como es el caso del Convenio SARE ante la Secretaría de Economía, convenio de licencias de conducir, convenio de descuentos con registro civil, Convenio para el cobro de licencia de uso de suelo.

19.  Inventario y revista del armamento y equipo policial del municipio, así como renovar su respectiva licencia ante la SEDENA.

20.  Revisión del status con CFE.

21.  Elaboración del Plan de Desarrollo Municipal, publicado y aprobado dentro de los primeros tres meses.

22.  Definición de programas municipales presupuestales cumpliendo con los formatos de PBR y marco lógico.

23.  Revisión del Presupuesto de Egresos que se aprobó antes del 20 de diciembre y realizar las adecuaciones para su aprobación antes del 25 de febrero.

24.  Asignación presupuestal para liquidaciones y laudos laborales.

25.  Actualización de la nómina y su asignación correcta a las áreas de trabajo.

26.  Actualización del Inventario municipal de bienes muebles e inmuebles.

27.  Asunción de funciones en materia de tránsito u otras.

28.  Asunción de funciones en materia de medio ambiente.

29.  Revisión de comprobación pendiente antes instancias federales o estatales.

30.  Programación de recursos federales como hábitat, espacios públicos, FAIS, proyectos artesanales.

31.  Revisión de pasivos a proveedores.

32.  Revisión del catastro municipal y recaudación predial.

33.  Regionalización del municipio para una mejor atención de los servicios.

34.  Plan Municipal de Desarrollo Urbano.

35.  Desarrollo del atlas de riesgo.

36.  Tarjetas y hojas membretadas del gobierno municipal

37.  Registro de Inspectores RIM en la Secretaría de la Contraloría del Estado y sus respectivas acreditaciones de las diferentes áreas involucradas.

38.  Solicitar claves de registro para el REMTYS en la plataforma estatal.

39.  Modificación de organigramas por dirección y manuales de procedimiento.

40.  Preparar la página web del municipio con todos los requerimientos de transparencia, lista para migrar al dominio .gob

41. Claves y contraseñas para el ISSEMYM por parte de Recursos Humanos.

 

 © RAUL ANGEL OTERO DIAZ 2018